Comment les Entreprises Suisses Commencent-elles à Intégrer l’Intelligence Artificielle ?  

L’intelligence artificielle (IA) a le potentiel de devenir un levier majeur de croissance pour les entreprises en Suisse. La plupart des P-DG reconnaissent volontiers que l’Intelligence Artificielle pourrait révolutionner les méthodes de fonctionnement des entreprises.  

La question n’est donc plus de savoir quand l’Intelligence Artificielle sera déployée en entreprise, puisque tous les secteurs peuvent en bénéficier (santé, restauration, finance, manufacture, organisme public, etc.), mais comment les entreprises doivent commencer à prendre ce virage afin d’en tirer le maximum de bénéfices et faire en sorte que l’Intelligence Artificielle devienne une réalité dans leur quotidien.  

Chez Variatys, nous savons que la bonne approche consiste à identifier un secteur d’activités crucial et à le réorganiser complétement. En effet, les approches “timides” sur des use-cases peu conséquents ne produisent pas de vrai résultat permettant à la Direction de vouloir poursuivre les investissements dans ce virage technologique. Pire encore, elles renforcent les croyances des collaborateurs réfractaires à l’Intelligence Artificielle. 

Des technologies et des données réutilisables :  

Il est donc essentiel de réfléchir à un processus, un parcours ou une fonction dans son ensemble qui pourrait être optimisé grâce à l’application de l’Intelligence Artificielle. Il n’est pas toujours aisé de délimiter correctement le champ d’application d’un projet d’Intelligence Artificielle. Par conséquent, Variatys conseille aux Directions de cibler les activités de leur entreprise dans lesquelles l’Intelligence Artificielle donnera des résultats importants dans un délai raisonnable de moins de 18 mois, de s’assurer le soutien d’un responsable principal et de constituer une équipe de collaborateurs enthousiastes, dynamiques et moteurs.  

Les domaines choisis pour implémenter l’Intelligence Artificielle pour la première fois dans l’entreprise devraient être suffisamment vastes pour que le projet se traduise par une amélioration significative soit du chiffre d’affaires de l’entreprise, soit de l’expérience client. Il est également important de sélectionner des domaines qui peuvent exploiter en partie les mêmes données et composants technologiques nécessaires au fonctionnement des modèles de l’Intelligence Artificielle. En effet, la première “brique” de la mise en place de l’Intelligence Artificielle doit permettre d’aller, dans un second temps, plus loin en capitalisant sur cette première initiative. 

La clef de l’engagement interne : l’équipe projet 

L’équipe chargée des projets d’Intelligence Artificielle doit réunir tous les collaborateurs nécessaires pour concevoir et mettre en place de nouvelles méthodes de travail et apporter l’assistance nécessaire. Une équipe transverse qui est regroupée sous la direction d’un seul et même Sponsor est un grand atout afin d’avancer correctement et rapidement dans la direction souhaitée. Une fois créée, le CEO aura principalement pour rôle de veiller à ce que tous les nouveaux collaborateurs qui intégreront ces équipes depuis d’autres départements de l’entreprise soient pleinement intégrés et de supprimer tout obstacle de nature organisationnelle qui pourrait entraver leur succès. 

Revoir les manières de faire 

Variatys conseille actuellement un partenaire dans le domaine de l’aviation et nous avons été en mesure de dénombrer 5 principaux critères d’activité correspondant dans ce domaine. Nous allons notamment aborder l’un d’eux qui est le transport de marchandise. L’un des enjeux de notre client est de mieux planifier les volumes et le poids du frêt tout en optimisant les capacités de transport. 

L’équipe « Transport de Marchandises » a constaté des problèmes de prévision et de gestion des annulations, entraînant une sous-utilisation de l’espace de cargaison. Ils ont développé un tableau de bord basé sur l’IA pour optimiser l’allocation de l’espace et les revenus, testé sur trois trajets. Les agents commencent à utiliser ces outils, permettant des décisions plus éclairées et une vente anticipée, avec des boucles de rétroaction pour améliorer continuellement les systèmes d’IA. Cette amélioration continue est un élément fondamental pour une application de l’Intelligence Artificielle évolutive en fonction des différents contextes futurs. 

L’impact sur la culture d’entreprise grâce aux changements organisationnels et technologiques 

Les entreprises doivent moderniser leurs outils technologiques pour l’Intelligence Artificielle sans restructurer complètement leur infrastructure informatique. Elles doivent plutôt se concentrer sur les technologies facilitant l’Intelligence Artificielle et investir selon les priorités des équipes. L’utilisation de plateformes dématérialisées et d’API peuvent accélérer ce processus. Les équipes doivent aussi évaluer l’impact de l’Intelligence Artificielle sur les processus adjacents et y apporter les ajustements nécessaires.  

Afin de démarrer des applications concrètes, à grandes échelle et de tirer, dès le départ, un maximum de bénéfices de l’Intelligence Artificielle, il est essentiel d’accompagner le cheminement des entreprises pour y arriver. 

L’entreprise que Variatys accompagne actuellement se dote progressivement d’un ensemble de méthodologies et de protocoles qu’elle pourra de nouveau utiliser quand elle décidera de placer de l’Intelligence Artificielle dans d’autres processus. Quand la mise en œuvre d’un système d’Intelligence Artificielle parvient à maturité dans un premier domaine et que l’entreprise a pris l’habitude de réinventer une partie de ses activités, il est temps de passer au stade suivant et de capitaliser sur ce qui a déjà été fait afin d’obtenir un retour sur investissement conséquent de l’Intelligence Artificielle. 

Il est donc possible de faire des choix audacieux dès à présent afin d’obtenir des résultats positifs dans des domaines ciblés et produire de nouvelles capacités que des applications ponctuelles de l’Intelligence Artificielle ne pourraient pas engendrer. 

Comment Intégrer le Développement Durable dans la Chaîne d’Approvisionnement de votre Entreprise ? 

L’éclatement géographique et contractuel des réseaux de fournisseurs renforce le besoin d’intégration d’achat durable dans la chaîne d’approvisionnement. Cette préoccupation s’accompagne d’un renforcement du recours à des normes et standards internationaux pour une part et à la multiplication des contrôles d’autre part. L’objectif est de parvenir à intégrer l’ensemble de la stratégie RSE dans les politiques d’achat pour renforcer le système contractuel. 

Étant donné que chaque organisation repose sur sa chaîne d’approvisionnement pour atteindre ses objectifs et réaliser des profits, il est crucial de reconnaître que cette chaîne fait partie intégrante de sa sphère de responsabilité. Si un acteur de cette chaîne ne se conforme pas aux normes de responsabilité sociétale et d’éthique de l’organisation, cela pourrait sérieusement compromettre ses performances et sa réputation. 

Ainsi, la fonction des achats se doit d’élargir son périmètre pour englober les achats responsables (i.e. qui comprennent les aspects environnementaux, sociaux, éthiques et durables). Ce changement implique des ajustements significatifs dans la manière dont les achats sont gérés au sein d’une organisation. Cependant, cela représente également une occasion pour la fonction des achats de générer davantage de valeur pour l’organisation. Cela se traduit par une contribution accrue à la stratégie de responsabilité globale, une meilleure gestion des risques et de la conformité réglementaire, une évaluation plus précise de la valeur, de la durabilité et des performances et une communication renforcée entre les acheteurs, les fournisseurs et toutes les parties prenantes. 

Afin d’opérer ce changement et mettre en place un processus d’achat responsable, 4 étapes sont indispensables :  

  1. Définir le périmètre, les principes et les facteurs déterminants pour des achats responsables 

Cette première étape permet de fournir une vue synthétique des achats responsables et s’applique à toutes les entités de l’organisation. Elle permet de décrire la portée et les principes d’achat responsable et examine les raisons pour lesquelles il est recommandé de s’engager. La direction de l’entreprise doit être impliquée dans cette réflexion qui fait partie de la stratégie de l’entreprise et permet de répondre aux questions suivantes : qu’est ce qu’un achat responsable ? Pourquoi acheter de manière responsable ? Quels sont les principaux facteurs à considérer pour les achats responsables ?  

  1. Intégrer la responsabilité dans la politique et la stratégie de l’entreprise 

Le but de cette deuxième étape est d’établir des lignes directrices concernant l’intégration des aspects de responsabilité à un niveau stratégique au sein de la fonction achats d’une organisation, afin de s’assurer que l’intention, la direction et les principales priorités de l’organisation en matière de responsabilité sont documentées et comprises de toutes les parties prenantes impliquées dans les achats responsables. Cette réflexion aidera également la direction à définir une politique et une stratégie globale en matière de responsabilité. 

  1. Axer la fonction achats sur la responsabilité et la durabilité 

Cette troisième phase permet de décrire les conditions d’organisation et les techniques de management nécessaires à la réussite de la mise en œuvre et à l’amélioration continue des achats responsables. Il convient que la direction des achats s’assure que ces conditions et pratiques soient en place afin d’aider les personnes en charge des achats de produits et services à intégrer les aspects de responsabilité dans les achats et la gestion des contrats.  Il revient à la direction des achats de co-construire cette étape avec les équipes opérationnelles des achats afin de garantir leur pleine adhésion.

  1. Intégration de la responsabilité dans le processus d’achat

Cette dernière phase examine le processus d’achat et s’adresse aux personnes réellement en charge des achats au sein de leur organisation. Elle peut également présenter un intérêt pour les personnes ayant d’autres fonctions en lien avec les achats. Elle décrit la manière dont il convient d’intégrer les aspects de responsabilité dans les processus d’achat existants, tout en évitant de créer des processus parallèles. Le département achat doit effectuer des examens réguliers du contrat tout au long de sa durée de vie, ainsi qu’à son terme. Il est utile de consigner ces remarques dans un document de synthèse qui alimentera la prochaine stratégie d’approvisionnement et d’achat responsable. Ce point étant crucial pour s’assurer que les enseignements tirés au cours de la vie du contrat puissent être partagés et que des améliorations continues puissent avoir lieu afin d’accroître la performance en termes de responsabilité.

En suivant ces étapes, les entreprises et leur service achat pourront progressivement intégrer les principes de durabilité dans leurs activités quotidiennes, contribuant ainsi à renforcer la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise tout au long de sa chaîne d’approvisionnement. Cela impactera également la culture d’entreprise et renforcera durablement l’ancrage de sa politique RSE auprès des fournisseurs, des collaborateurs et des clients. 

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Design Sprint : Résoudre des Problèmes et Trouver des Idées en 5 jours !

Qu’est ce que la méthodologie Design Sprint ?

Un Design Sprint est un processus en cinq phases développé par Google Ventures, qui combine les principes du design thinking, de la stratégie commerciale, des sciences comportementales et de l’innovation. Lorsqu’il est appliqué correctement, le processus vous permet de réaliser des projets qui auraient auparavant nécessité des mois d’allers-retours en une seule semaine. Cela vous permet de lancer de nouveaux produits, de pénétrer de nouveaux marchés, de développer de nouvelles fonctionnalités et bien plus encore, de manière rationalisée et rentable.

La méthodologie Design Sprint offre plusieurs avantages qui peuvent avoir un impact positif sur les entreprises de divers secteurs.

Les avantages des Design Sprints :

Efficacité dans la résolution de problèmes : les Design Sprints condensent des mois de travail en quelques jours, favorisant une résolution rapide des problèmes et la génération d’idées. Cette efficacité permet d’économiser du temps et des ressources.

Solutions centrées sur l’utilisateur : en intégrant les commentaires des utilisateurs dès le début du processus, les Design Sprints donnent la priorité à la création de solutions qui répondent directement aux besoins et préférences des utilisateurs.

Collaboration transverse : le regroupement d’équipes diverses (concepteurs, développeurs, spécialistes du marketing, etc.) favorise la collaboration, permettant de prendre en compte de multiples perspectives dans la création de solutions innovantes.

Diminution des risques : tester des prototypes et recueillir rapidement les commentaires des utilisateurs permet d’atténuer le risque d’investir du temps et des ressources dans des idées qui pourraient ne pas trouver un écho auprès des utilisateurs.

Alignement et prise de décision : les Design Sprints facilitent l’alignement entre les membres de l’équipe, permettant une prise de décision et un consensus plus rapides.

Amélioration par itérations : la nature itérative des Design Sprints encourage l’amélioration continue grâce à des tests rapides et à l’itération des idées.

Quelles sont les entreprises et les secteurs éligibles aux Design Sprints ?

Les startups technologiques qui souhaitent travailler sur le développement de produits : les Design Sprints sont très efficaces pour les startups visant à développer et à itérer rapidement sur de nouveaux produits ou fonctionnalités.

Le commerce en ligne et les produits de consommation : les entreprises du commerce en ligne et des biens de consommation bénéficient des Design Sprints pour améliorer l’expérience utilisateur, affiner la conception des produits ou innover dans de nouvelles offres.

Les entreprises basées sur les services : les entreprises basées sur les services peuvent utiliser les Design Sprints pour améliorer l’expérience client, développer de nouvelles offres de services ou rationaliser les processus internes.

Les agences marketing et de publicité : les agences exploitent les Design Sprints pour l’idéation de campagnes, le développement de concepts créatifs et l’affinement des stratégies marketing.

L’innovation d’entreprise pour la résolution de problèmes : les grandes entreprises utilisent les Design Sprints pour favoriser l’innovation, résoudre des problèmes complexes et initier un changement culturel au sein de l’organisation.

L’éducation et les organisations à but non lucratif : même dans les secteurs de l’éducation et des organisations à but non lucratif, les Design Sprints peuvent être appliqués pour améliorer les programmes éducatifs, concevoir des initiatives d’engagement communautaire ou développer de nouveaux services.

En résumé, toute entreprise recherchant une résolution rapide des problèmes, l’innovation et la collaboration peut bénéficier de la mise en œuvre de la méthodologie Design Sprint. Cette dernière est applicable dans tous les secteurs et adaptable pour répondre aux besoins des différentes organisations cherchant des solutions rapides et efficaces.

Quelles sont les étapes d’un Design Sprint ?

Jour 1 : Cartographier et choisir un objectif

• Cette phase implique l’analyse du problème, la collecte d’informations et l’alignement des perspectives de l’équipe. Cette étape constitue la base de l’ensemble du sprint.

Jour 2 : Esquisser des solutions

• Encourager un large éventail d’idées au cours de cette phase pour que diverses perspectives mènent à des solutions innovantes.

Jour 3 : Décider

• Discuter du processus de convergence vers les meilleures idées et la prise de décision collective, en soulignant l’importance de la recherche d’un consensus.

Jour 4 : Prototype

• Mettre l’accent sur la création rapide de prototypes pour visualiser et tester rapidement les idées, économisant ainsi du temps et des ressources.

Jour 5 : Tester auprès des clients cibles

• Insister sur l’importance des tests utilisateurs pour valider les idées et obtenir des commentaires précieux pour les itérations.

Comment cela s’applique-t-il réellement aux entreprises ? Explorons quelques cas concrets !

Blue Bottle Coffee

  • Le challenge: Blue Bottle Coffee visait à réorganiser son expérience en magasin et à explorer de nouvelles offres de produits tout en conservant son identité de marque.
  • L’approche Design Sprint : Blue Bottle Coffee a utilisé les Design Sprints pour imaginer et prototyper de nouveaux aménagements de magasin, offres de menu et expériences numériques.
  • Le résultat : Les Design Sprints ont conduit Blue Bottle Coffee à créer des aménagements innovants en magasin, incorporant des éléments qui améliorent l’interaction avec les clients et mettent en valeur leur processus de préparation du café. De plus, Blue Bottle Coffee a expérimenté de nouvelles offres de produits basées sur les commentaires des clients à partir des prototypes, augmentant ainsi les ventes et la fidélité des clients.

Squarespace

  • Le challenge : Squarespace souhaitait améliorer et simplifier ses outils de création de sites Web afin d’améliorer l’expérience utilisateur.
  • L’approche Design Sprint : Squarespace a organisé des Design Sprints impliquant des concepteurs UX (expérience client), des développeurs et des chefs de produit pour réfléchir et prototyper de nouvelles fonctionnalités.
  • Le résultat : les Design Sprints ont permis à Squarespace de créer et de tester des prototypes de nouvelles fonctionnalités de création de sites Web. Cela comprenait des fonctionnalités intuitives de « drag and drop » (glisser-déposer), des modèles améliorés et des outils de support client améliorés. Les commentaires des utilisateurs lors des tests ont permis d’affiner ces fonctionnalités, conduisant à un engagement accru des utilisateurs et à un taux de conversion plus élevé pour la plateforme.

Ces études de cas montrent comment les Design Sprints ont joué un rôle déterminant dans la résolution des challenges spécifiques rencontrés par ces entreprises, conduisant à des améliorations tangibles de l’expérience utilisateur, des offres de produits et de la réussite commerciale globale.

Quels sont les conseils pour mener à bien des Design Sprints ?

Etre expert en facilitation : il est important d’avoir un facilitateur expérimenté pour guider efficacement l’équipe tout au long du processus.

Collaboration diversifiée en équipe : inviter des équipes transverses pour garantir des perspectives et des expertises diverses.

Défis et solutions :

  • Contraintes de temps : le facilitateur doit être un « gardien du temps » strict pour chaque phase afin de ne pas dépasser les temps impartis tout en favorisant la créativité et la concentration.
  • Gérer les idées contradictoires : mettre en évidence les stratégies permettant de gérer les désaccords et de converger démocratiquement vers les meilleures solutions.

N’hésitez pas à contacter Variatys afin d’aider votre entreprise à résoudre ses problèmes et à trouver de nouvelles idées commerciales !

Intelligence Emotionnelle

Le Pouvoir de l’Intelligence Emotionnelle : la Clé d’un Leadership Efficace !

Dans le monde dynamique et interconnecté d’aujourd’hui, le leadership va au-delà des compétences de gestion traditionnelles. La capacité d’un leader à comprendre et à communiquer avec les membres de son équipe sur le plan émotionnel est devenue un facteur essentiel pour réussir. Cet article explore l’importance de l’intelligence émotionnelle (IE) dans le leadership, en s’inspirant du travail révolutionnaire du psychologue Daniel Goleman.

gérer le changement

Votre Entreprise est-elle Efficace pour Gérer le Changement ?

Dans le paysage actuel des affaires, en constante évolution, les entreprises doivent comprendre leur capacité à gérer le changement. Il existe actuellement des systèmes qui évaluent les entreprises selon 9 caractéristiques et aptitudes communes. Ces notations mettent en avant les forces et faiblesses – et permettent aux entreprises de déterminer leur aptitude de changement globale. La puissance de changement est un indicateur majeur de la performance. Les entreprises qui obtiennent un score élevé sont plus rentables, ont une plus forte capacité de croissance, offrent de meilleurs retours sur investissement à leurs actionnaires, réunissent des leaders et des cultures d’entreprises mieux notés, et disposent de collaborateurs plus impliqués.

Dans un monde en constante mutation, les entreprises ne peuvent espérer prospérer sans comprendre leur propre capacité à changer.

Dans quel type d’entreprise êtes-vous ?

Pour mieux comprendre l’archétype de changement de votre entreprise, posez-vous ces questions :

En quête de recentrageBloqué et sceptiqueAligné mais contraintLutter pour tenir
– Votre équipe doute-t-elle de la direction que prend votre entreprise ?
– Y-a-t-il des débats continuels concernant la direction à suivre ?
– Les efforts accomplis semblent-ils décousus ?
– Les idées émergentes restent-elles bloquées là où elles sont émises ?
– Les collaborateurs au sein de l’entreprise semblent-ils déconnectés ?
– Les résultats mettent-ils plus de temps que nécessaire à se produire ?
– Avez-vous la sensation d’évoluer en terrain boueux ?
– Etes-vous inquiet à l’idée de ne pas disposer des talents adéquats pour atteindre vos objectifs ?
– Devez-vous lutter pour contourner tout ce qui se produit ?
– Vos équipes souffrent-elles d’épuisement ?
– Avez-vous le sentiment de dépenser votre énergie pour rien ?
– Etes-vous lent à prendre des décisions et à adapter votre approche lorsque les conditions changent ?

En quête de recentrage

La force de ces entreprises réside dans leur énergie. Elles ont connu de nombreux succès. Elles innovent constamment et leurs collaborateurs sont capable d’accomplir énormément de choses. Cependant, comme de jeunes enfants jouant au football, tous les collaborateurs veulent la balle. Ce groupe présente clairement des faiblesses en matière de raison d’être de direction et de connexion.

Pour y remédier, les dirigeants de ce groupe devraient se concentrer sur une vue d’ensemble, connecter les activités de l’entreprise à la mission et à la stratégie. Ils doivent définir un plan ambitieux puis raconter encore te encore l’histoire expliquant comment les collaborateurs de l’entreprise peuvent transformer cette ambition en réalité. Il peut aussi s’avérer utile, afin de gérer le changement, d’identifier des initiatives clés et de les assigner à des équipes agiles, en mesure de connecter différentes disciplines, fonctions et services de l’entreprise.

Bloqué et sceptique

Les entreprises reconnaissent dans cet archétype ont de bonnes idées pour gérer le changement et ont obtenu de nombreux succès par le passé mais une part importante de leur changement est cantonnée au niveau local. Elles ont tendance à sous-estimer toute la portée de ce qu’elles ont entrepris. Elles sont généralement faibles en ce qui concerne l’action, le scalling et la connexion. Les innovations semblent retardées et ne se propagent pas au sein de l’entreprise. Cela rend les collaborateurs démotivés car ils se demandent pourquoi tous les efforts fournis produisent un si faible impact. Aucun dirigeant ne peut sortir seul de cette situation. La réussite ne peut émerger que si les dirigeants ravivent l’enthousiasme des collaborateurs, en commençant à raconter une nouvelle histoire et les convaincre qu’ils sont en mesure d’y arriver.

Aligné mais contraint

Dans les entreprises dans cette situation, les collaborateurs sont performants en tant qu’unité, font bloc ensemble et regardent tous dans la même direction. La réussite précoce a élevé leurs attentes et ils doivent désormais faire face à de fortes contraintes. Ces entreprises ne disposent pas réellement des profils nécessaires pour incarner des postes clés pour gérer le changement et des ruptures nombreuses que cela implique.

Pour résoudre ces problèmes, ces entreprises doivent identifier et traiter les goulots d’étranglement concernant leurs capacités. Elles peuvent être amenées à réorganiser leurs priorités et à ajouter des ressources lorsque cela s’impose. Cela implique de combler les écarts de compétences au sein de l’entreprise, en faisant entrer de nouveaux talents et en aidant les talents existants à développer de nouvelles compétences.

Lutter pour tenir

Dans ce cas de figure, les équipes sont en lutte dans une course épuisante. Chaque jour, les participants doivent s’adapter à un terrain changeant, imprévisible et à aux stratégies de leurs concurrents. Les entreprises de cette catégorie doivent mieux anticiper ce qui les attend au tournant et apprendre à ajuster leurs stratégies en conséquence. Pour déclencher cette transformation et gérer le changement, elles doivent d’abord dresser un bilan. Leur direction stratégique est-elle toujours pertinente ? Si ce n’est pas le cas, elles doivent établir de nouvelles priorités et allouer leurs ressources autrement.

Aujourd’hui, plus que jamais, les entreprises doivent mesurer, comprendre et booster leur capacité de changement. Nous vivons une période sans précédent et le défi de tout leader consiste à monter et maintenir des affaires qui prospéreront dans un monde en constante accélération et soumis à des changements imprévisibles. Afin de booster la puissance de changement, voici 3 étapes clefs :

  1. S’appuyer sur des faits
    Identifier précisément ce que vous pouvez et devez améliorer. De petits changements aujourd’hui sont préférables à de plus importants plus tard i.e. testez, apprenez et recommencez
  2. Bouleverser la façon de travailler
    Aborder les changements actuels et à venir non pas en fonction de projets distincts mais en raisonnant en termes de mutation organisationnelles.
  3. Mobiliser les managers et les leaders
    Les transformations sont le meilleur terrain de formation pour la prochaine génération de leaders. Afin de disrupter de vieux schémas, il est important d’adopter une nouvelle approche et améliorer de façon déterminante sa capacité de changement.

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Comment créer une culture de l'expérimentation

Comment Créer une Culture de l’Expérimentation ?

Créer un environnement où la curiosité est stimulée, où les données l’emportent sur les points de vue, où tout un chacun peut expérimenter, où les tests sont menés de manière éthique et où les managers adoptent un nouveau modèle de leadership.

Etude de cas : Booking.com

Fin d’année 2017, juste avant le début d’une saison touristique hivernale bien chargés. Le directeur de la conception chez Booking.com propose de tester une nouvelle page d’accueil complètement différente pour leur site Internet.

Exit les nombreux choix d’hôtels, de locations de vacances et de destinations, la nouvelle version n’afficherait qu’une petite fenêtre demandant à l’internaute ou il veut se rendre, à quelle date et avec combien de personnes, et elle ne proposerait que 3 rubriques : « hébergement », « vols » et « location de voiture ». Tous les autres éléments (photos, textes, boutons et messages) que Booking.com a pris des années à améliorer seraient retirés.

La P-DG de l’époque, Gillian Tans, est plutôt sceptique. En effet, elle craint que ce changement radical sème la confusion chez les clients fidèles. Lukas Vermeer, alors responsable de l’équipe d’expérimentation stratégique parie une bouteille de champagne que cela fera chuter le taux de conversion i.e. le nombre de visiteurs sur le site qui procèdent effectivement à une réservation.

L’accueil était donc mitigé, néanmoins la direction n’a pas émis de veto. Pourquoi ? Parce qu’elle aurait été à l’encontre de l’un des principes phares de Booking.com : tout collaborateur peut tester ce qu’il veut, sans avoir à obtenir la permission de la direction.

Booking.com, comme beaucoup d’entreprises du numérique (Amazon, Meta, Google et Microsoft), réalise en permanence plus d’un millier de tests rigoureux, ce qui, d’après certaines estimations, représentent plus de 20 000 tests par an. Ce sont toutes ces expérimentations qui ont permis à cette start-up néerlandaise de devenir en moins de 20 ans la plus grande plateforme de réservation et d’hébergement en ligne au monde.

Le pouvoir de l’expérimentation en ligne n’est pas seulement pour les géants du numériques, des firmes qui ne sont pas nées à l’ère du numérique comme par exemple FedEx et H&M, on, elles aussi, adopté le « testing en ligne » pour identifier les meilleurs points de contact numériques, choix de design, rabais et recommandations produit.

Les entreprises ayant cette culture de l’expérimentation restent rares. En effet, au lieu d’effectuer des centaines ou des milliers d’expériences en ligne chaque année, de nombreuses firmes se contentent d’une poignée de tests qui ne changent pas vraiment les choses.

Si les tests sont si utiles, pourquoi les entreprises n’en font-elles pas plus ?

Lorsque les entreprises cherchent à augmenter leurs capacités d’expérimentation en ligne, elles découvrent souvent que les obstacles ne se situent pas au niveau des outils ou de la technologie, mais plutôt au niveau des comportements, des convictions et des valeurs communes.

Pour chaque expérience concluante, une dizaine d’autres vont échouer et, pour de nombreux dirigeants qui sont axés sur l’efficience, la prévisibilité et le succès, ces échecs sont inutiles.

Néanmoins, pour bien innover, une entreprise doit faire de l’expérimentation une partie intégrante de son quotidien, même lorsque les budgets sont serrés.

Cela passe par la création d’un environnement où la curiosité des employés est stimulée, où l’on se fie aux données plutôt qu’aux points de vue, où tout employé peut réaliser des tests, où toutes les expériences sont menées de manière éthique, et où les managers adoptent un nouveau modèle de leadership.

Les points clefs de cette étude de cas

C’est bien la culture d’entreprise (et non les outils ou la technologie) qui empêche les entreprises de réaliser les centaines, voire les milliers, de tests qu’elles devraient effectuer chaque année pour en appliquer ensuite les résultats.

Il apparait même comme moins risqué de réaliser un grand nombre d’expérimentations qu’un petit nombre. Si une entreprise ne réalise qu’une poignée de tests par an, ses chances d’obtenir des résultats positifs sont minces, voire nulles. L’échec est alors retentissant.

En résumé, pour créer une culture d’entreprise de l’expérimentation, les étapes à suivre

1- Encourager la prise de risques : il est important de créer un environnement où les employés sont encouragés à prendre des risques et à essayer de nouvelles choses. Cela peut être fait en récompensant les employés pour leurs idées novatrices et en célébrant les échecs comme des opportunités d’apprentissage.

2- Favoriser la collaboration : la collaboration est essentielle pour encourager l’expérimentation. Les employés doivent être encouragés à travailler ensemble et à partager leurs idées pour trouver des solutions innovantes.

3- Donner les moyens : les employés doivent avoir accès aux outils et aux ressources nécessaires pour expérimenter. Cela peut inclure des budgets dédiés à l’innovation, des formations sur les nouvelles technologies ou des espaces de travail dédiés à la créativité.

4- Établir des processus clairs : les processus clairs et bien définis peuvent aider les employés à expérimenter de manière efficace. Les employés doivent savoir comment proposer des idées, comment les tester et comment évaluer les résultats.

5- Mesurer les résultats : il est important de mesurer les résultats des expérimentations pour déterminer leur succès. Les employés doivent être encouragés à documenter leurs résultats et à partager leurs apprentissages avec l’ensemble de l’entreprise.

En suivant ces 5 étapes, les entreprises peuvent créer une culture d’entreprise de l’expérimentation qui encourage l’innovation durable et la croissance à long terme.

L'implémentation d'outils digitaux pour gagner en performance

L’implémentation d’Outils Digitaux pour Gagner en Performance

Comment réussir le lancement des outils digitaux pour gagner en performance et réduire les coûts ?

Les outils digitaux sont indéniablement de vrais leviers afin de réduire le cost to serve. Toutes les industries y passent même les plus conservatrices comme les banques privées. Les CEO sont formels, la réduction des coûts permet de rester compétitif tout en formant les collaborateurs à des nouvelles méthodes de travail.

Néanmoins, le numérique permet des économies substantielles seulement si les processus et les méthodes de travail changent en profondeur. Les utilisateurs cibles des outils digitaux ont souvent tendance à croire que ces outils sont des outils supplémentaires qui se superposent sans voir comment leurs tâches pourraient gagner en efficacité et eux, par la même occasion, en compétence digitale. En effet, dans un monde globalisé et instable, il est important d’élargir son éventail de compétences et de cumuler une expertise intrinsèque à son activité et des compétences digitales.

Encore trop souvent les outils digitaux sont implémentés sans vraies stratégies de changement des processus et d’accompagnement dans les nouvelles méthodes de travail.

Use case

Une banque réputée et internationale de la place genevoise a créé, il y a 3 ans, un département « digital » avec pour objectif de :

  • gérer la mise en place d’outils numériques
  • moderniser la banque ainsi que sa relation avec ses clients
  • réduire son cost to serve

Malgré la pertinence des outils mis à disposition des collaborateurs, plusieurs outils mis en place se sont heurtés à des faibles taux d’utilisation de la part des utilisateurs cibles et nous allons en analyser les causes.

Mettre à disposition des outils qui n’ont pas eu de phase pilote

Par faute de temps accordé une fois le produit livré, il est assez courant de voir des outils déployés sans vraies phases de test et surtout de phase pilote afin que le produit soit testé par des utilisateurs cibles. Les outils peu testés ou peu éprouvés qui sont mis entre les mains des utilisateurs sont très rapidement confrontés au rejet de ces derniers. En effet, les utilisateurs estiment qu’un nouvel outil qui est mis dans leur main doit parfaitement fonctionner afin d’envisager son adoption. Bon nombres d’entreprises font l’erreur de mettre entre les mains des utilisateurs des produits digitaux qui ne fonctionnent pas correctement dans le quotidien et cela finit par conduire l’utilisateur à ne pas vouloir l’utiliser.
Les CEO des entreprises sont formels, le digital est un vrai levier pour réduire le cost to serve mais le défi est de redonner confiance aux utilisateurs dans le numérique. Toutes les entreprises sont confrontées aux critiques des collaborateurs envers les équipes IT. Ces dernières sont souvent vues par les collaborateurs comme lentes, couteuses et trop focalisées sur les thématiques de cyber sécurité.

Dans ce use case précis, trop souvent, les utilisateurs internes étaient critiques face aux nouveaux outils digitaux qui leur étaient mis entre les mains. En effet, en plus d’avoir de nouveaux outils à appréhender, les utilisateurs faisaient face à une IT vieillissante qui était source de problème au quotidien (lenteur des systèmes, problème de data éparpillés dans plusieurs systèmes, etc.).

Mettre à disposition des outils sans changer les processus de travail

Lorsqu’un nouvel outil est mis à disposition des utilisateurs sans que les processus de travail ne changent, il est classique de constater que les outils sont très peu utilisés. En effet, le quotidien happe les utilisateurs qui ne prennent pas le temps de changer leurs habitudes de travail et de se servir des outils digitaux comme levier pour gagner en productivité.

Certaines méthodologies de conduite du changement sont très efficaces pour faire en sorte que les outils soient adoptés et que les utilisateurs changent leur manière de travailler. Voici certaines actions qui peuvent être mises en place avec l’aide de consultants qualifiés qui savent comment gérer les transformations en profondeur :

  • Proposer un accompagnement et une formation individuelle
  • Avoir des ambassadeurs moteurs dans chaque équipe
  • Avoir un appui fort du management et du top management pour que les processus changent dans un temps imparti
  • Rendre obligatoire les nouvelles manières de travailler avec une période d’apprentissage

Cette dernière approche a été retenue par le management de cette banque genevoise pour la mise en place de la signature électronique et les résultats ont été très probants. Il y a eu une augmentation de l’usage de l’e-signature de 150% et les clients étaient ravis de pouvoir recevoir leur contrat de façon sécurisée en mode ATAWAD i.e. anytime, anywhere, any device. En effet, ils n’avaient plus besoin d’être à leur domicile à attendre des courriers recommandés par coursiers ; ils pouvaient désormais signer depuis leur smartphone peu importe où ils se trouvaient.
Le temps de signature est passé de 2 semaines à 2 heures en moyenne. En plus de permettre aux équipes de gagner en efficacité, la banque a aussi gagné en satisfaction client. Cette amélioration de processus, a aussi eu un impact positif sur l’ESG (Environnemental, Social, Gouvernance) de la banque. Les collaborateurs n’avaient plus besoin d’imprimer des documents et d’utiliser des moyens de transports avec des coursiers pour livrer des contrats aux clients internationaux qui vivent aux quatre coins du monde.

Un fort appui managérial reste l’une des clefs de l’adoption des outils digitaux et d’un vrai changement de façon de travailler. Quand le management décide d’inscrire l’adoption des outils digitaux dans les KPI des collaborateurs ou de le rendre obligatoire, une vraie adoption se ressent et les méthodes de travail changent en profondeur. Grâce à la digitalisation, la productivité devient la norme dans l’entreprise et permet de dégager du temps pour les tâches à forte valeur ajoutée qui génère de la rentabilité.